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引言:市場(chǎng)部作為一個(gè)公司重要的職能部門之一,一直以來頗受公司決策層和同級(jí)部門的關(guān)注,但更多的是其職能定位和工作績效一直以來頗受紛議。這種現(xiàn)象,在知名企業(yè)存在,在一些中小企業(yè)表現(xiàn)更為突出。此前已有不少有關(guān)闡述市場(chǎng)部運(yùn)作觀點(diǎn)的文章。在這里,筆者主要結(jié)合一些中小型企業(yè)市場(chǎng)部工作的觀察和分析,談?wù)剛(gè)人觀點(diǎn)。
一般來說,對(duì)一個(gè)企業(yè),市場(chǎng)部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換句話言之,即是公司的“準(zhǔn)星”,“準(zhǔn)星”瞄向哪里企業(yè)就會(huì)往何處去!從工作內(nèi)容層面看,小到一個(gè)平面廣告的設(shè)計(jì),大到公司年度促銷計(jì)劃、媒體公關(guān)策劃、營銷計(jì)劃、區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署,等等,都要有市場(chǎng)
部統(tǒng)籌和前頭組織相關(guān)部門,為公司進(jìn)行前瞻性的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。 可以說,市場(chǎng)部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門,公司發(fā)展的好壞,快慢,可謂成也市場(chǎng)部,敗也市場(chǎng)部。但是,綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè),真正將市場(chǎng)部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個(gè)行業(yè)的幾大知名企業(yè)外,一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門,即便設(shè)置了,也定位不到這種高度,在具體的執(zhí)行中,往往被動(dòng)的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色,漸漸變成了言聽計(jì)從的不折不扣的執(zhí)行者。進(jìn)一步說,在很多中小型企業(yè)當(dāng)中,更多的是將市場(chǎng)部直接定位于銷售部的支持性服務(wù)部門,并沒有將市場(chǎng)部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度,說得通俗點(diǎn)就是公司打雜的部門,而那些從事市場(chǎng)部工作的策劃等專業(yè)人員,也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶當(dāng)中,曾不止一次的聽到一些市場(chǎng)部人員,談?wù)撍麄兯诠臼袌?chǎng)部的尷尬的工作狀況等問題,說“市場(chǎng)部人員,做著文員的活,拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現(xiàn)象,內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂,白白花費(fèi)了財(cái)力,無形浪費(fèi)了人力,僅停留在復(fù)制性工作的層面,并不能給公司帶來有效的收益。
當(dāng)然,造成市場(chǎng)部工作這種弊端的原因有很多種,既有公司決策者定位的原因,又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因;既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因,也有部門主管個(gè)人統(tǒng)合能力和管理能力的原因,等等,不一而足。總之,一直以來,市場(chǎng)部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實(shí)的帽子,并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為,市場(chǎng)部不是務(wù)虛的部門,說市場(chǎng)部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠碓谑袌?chǎng)部難以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效,沒有一個(gè)很好的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn);從市場(chǎng)部自身來說,部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象,是因?yàn)槭袌?chǎng)部并沒有完全發(fā)揮部門職能,沒有做出成效,沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。
筆者通過考察和分析,將目前中小型企業(yè)市場(chǎng)部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下:
一、職能定位的問題。
前面提到,市場(chǎng)部在一個(gè)企業(yè)扮演著舉足輕重的角色,對(duì)公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場(chǎng)部的建設(shè)和運(yùn)行,作為中小型企業(yè),更要擺清市場(chǎng)部的職能定位。所以,對(duì)中小企業(yè)決策層來說,是將市場(chǎng)部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度,由公司決策層垂直管轄,還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級(jí)部門,完全取決于公司決策者自身對(duì)市場(chǎng)部重要性的認(rèn)識(shí)深淺。可以說,決策者的一句話,就能決定市場(chǎng)部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場(chǎng)部定位于公司的核心決策參考部門,凌駕于公司其它部門之上,在發(fā)展中市場(chǎng)部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個(gè)營銷環(huán)節(jié)的工作,進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作,高效謀劃,減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。反之,將市場(chǎng)部定位于隸屬銷售部的部門,將會(huì)使市場(chǎng)部站在公司銷售的層面開展工作,久而久之成為銷售部的附庸和言聽計(jì)從的執(zhí)行者;如果將其定位于公司的平級(jí)部門,只能使市場(chǎng)部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行,引起紛爭不說,更難以有效發(fā)揮市場(chǎng)部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌,很少將市場(chǎng)部放到公司的戰(zhàn)略層面,而是將其置放于銷售部之下或平級(jí)部門之間,這種位置的擺放,很明顯是管理意識(shí)不高和對(duì)市場(chǎng)部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的,無形中將市場(chǎng)部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小,逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣,市場(chǎng)部也就失去了真正存在的意義和價(jià)值。
二、團(tuán)隊(duì)能力的問題。
在市場(chǎng)部門當(dāng)中,這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個(gè)方面:一是主管者的能力,二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè),因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制,難以聘請(qǐng)和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟,即使聘請(qǐng)到了有能力的人員,往往因薪酬的問題,難以留住人才。因此,同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況,有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說,很少真有魄力的老板,用高薪或分股的形式,用心挖掘和聘請(qǐng)高管人員擔(dān)任市場(chǎng)部主管。由此,這也就造成了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀:想讓馬兒跑,而且跑的更快,卻又不忍讓馬兒吃草;市場(chǎng)部雖是公司的重要職能,卻又缺乏這種高級(jí)人才。長此以往,極易使決策者陷入將就維持的心態(tài),不再關(guān)注和重視市場(chǎng)部的建設(shè),或者將對(duì)市場(chǎng)部的期望值逐漸放低,任其緩慢發(fā)展。
三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。
相對(duì)來講,知名企業(yè)的市場(chǎng)部組織框架設(shè)置相對(duì)比較完善和成熟,人員分工明確,各司其職,各負(fù)其責(zé),部門人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行,成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中,雖然有市場(chǎng)部這一部門,但針對(duì)該部門的組織框架,卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個(gè)中小企業(yè)的市場(chǎng)部,一般在3——5人之間,不足知名企業(yè)市場(chǎng)部的一半。雖然相對(duì)知名企業(yè)市場(chǎng)部來說,中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約,不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系;但由于一些重要崗位的缺失,使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng),工作職責(zé)不夠清晰,一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位,將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮,為數(shù)不多的幾個(gè)人員,很難將一個(gè)工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以,這也是給銷售部門和同級(jí)其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。
四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。
一些市場(chǎng)部的工作由于缺乏事前綜合性分析,以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理,相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在,至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種,并沒有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面:大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個(gè)部門的工作各自運(yùn)行,相同階段卻做著不同的工作,加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對(duì)接,工作進(jìn)展緩慢,部門階段工作分不清輕重緩急,缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性;小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作,進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作,沒有形成到面上。例如:企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺(tái)一個(gè)個(gè)策略,缺乏深入一線,感受市場(chǎng),觀察市場(chǎng),制訂切實(shí)可行的市場(chǎng)企劃方案;產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時(shí)間單一的做價(jià)格分析,缺乏研究各個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析,以及渠道狀況與分析等層面,并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個(gè)案、新品推廣方案;督導(dǎo)人員每天在市場(chǎng)上單純的圍繞兩端價(jià)格及時(shí)反饋市場(chǎng)信息開展一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作,缺乏在深入市場(chǎng)后,針對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn),進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì),提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作;調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)安排無方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動(dòng),不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對(duì)性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動(dòng),等等?梢哉f以上部門成員每個(gè)人的工作都是分散的,整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢(shì),使得部門的整體工作過于分散,各自為政,缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對(duì)部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān),尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作計(jì)劃前,主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作,確定大的方向和主題,以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃,保證部門工作的集中性和整合性。與此同時(shí),在具體的工作推進(jìn)中,主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度,對(duì)每個(gè)人員的工作推進(jìn)狀況及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和引導(dǎo),避免少走彎路,提高工作時(shí)效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中,很明顯普遍缺乏這種管理人員。
五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。
相信在市場(chǎng)部工作過的人員或主管人士,一定有這樣一個(gè)很深的體會(huì),部門之間工作協(xié)調(diào)難,對(duì)解難。其實(shí),造成這種問題的主要原因是,市場(chǎng)部在同級(jí)部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象,更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場(chǎng)部首先設(shè)置在所有部門之上,形成上下級(jí)關(guān)系,這種問題將能得到緩解;同時(shí),市場(chǎng)部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間,盡快出成效,擺脫公司決曾和同級(jí)部門的偏見,在同級(jí)部門之間,樹立自身的權(quán)威形象。
從市場(chǎng)部自身來說,部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能,加強(qiáng)學(xué)習(xí),外部注重溝通;部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神,緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計(jì)劃,積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展;集中部門人員力量,圍繞公司階段營銷目標(biāo),針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì),并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評(píng)估分析,使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行,公司營銷中心綜管部、市場(chǎng)部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時(shí),自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。
六、績效考核的問題。
這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題,也是影響和制約同級(jí)部門之間以及市場(chǎng)部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場(chǎng)部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策,并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性,一些企業(yè)的衡量市場(chǎng)部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個(gè)很好的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中,一個(gè)方案是否可行,是否具備一個(gè)好企劃案的標(biāo)準(zhǔn);一個(gè)調(diào)研報(bào)告是否全面和深入;每次的專項(xiàng)工作是否合理,執(zhí)行的是否到位,等等,到最后,都沒有一個(gè)全面的評(píng)估流程進(jìn)行評(píng)議和點(diǎn)評(píng)。市場(chǎng)部人員如何考核?各個(gè)崗位的績效考核的內(nèi)容側(cè)重什么?筆者認(rèn)為,最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤,工作是否有成效,關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷量。除直接與市場(chǎng)當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外,還應(yīng)從任務(wù)效率(能出色完成工作任務(wù),工作效率高,具有卓越創(chuàng)意)、責(zé)任使命(有積極責(zé)任心,能徹底達(dá)成任務(wù),可放心交代工作任務(wù))、溝通協(xié)調(diào)(善于上下溝通,平衡協(xié)調(diào),能自主自發(fā)與人合作)、授權(quán)指導(dǎo)(善于分配權(quán)利,積極傳授知識(shí),引導(dǎo)部署完成工作任務(wù))等方面進(jìn)行考核與評(píng)估;建議部門成員,除本職工作、直接與市場(chǎng)當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外,還應(yīng)從工作業(yè)績(能時(shí)時(shí)跟進(jìn),追蹤工作,提前完成工作任務(wù))、合作精神(與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效)、市場(chǎng)認(rèn)知(對(duì)市場(chǎng)與競爭格局了解較透徹,把握機(jī)會(huì)與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場(chǎng)較有成效)、信息管理(收集,整理市場(chǎng)信息積極主動(dòng))等方面進(jìn)行評(píng)估。
七、理論和實(shí)踐的問題。
在一些中小企業(yè)當(dāng)中,市場(chǎng)部門出具有一個(gè)個(gè)政策或方案后,往往與銷售部及其他部門以碰頭會(huì)的形式探討后,已經(jīng)通過,即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間,市場(chǎng)部不時(shí)進(jìn)行跟蹤和總結(jié),但從某種程度上說,易使部門工作陷入被動(dòng)局面,進(jìn)而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)生意見爭執(zhí),相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題,還是屬于后期執(zhí)行的問題,短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面,筆者認(rèn)為,為盡量規(guī)避這種工作的被動(dòng)局面,不妨直接劃歸市場(chǎng)部一個(gè)區(qū)域,并由市場(chǎng)部主管直接兼任,作為市場(chǎng)部的“練兵場(chǎng)”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺(tái)后,首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié),通過改進(jìn)和完善,陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時(shí),市場(chǎng)部人員,應(yīng)積極走出去,深入市場(chǎng)一線,方能真正了解和把脈市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì),實(shí)踐出真知,方案需要從群眾中來,到群眾中去。
此前筆者曾接觸過的一個(gè)區(qū)域性品牌企業(yè)市場(chǎng)部所采取的這種模式后,成效明顯,也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。
八、內(nèi)外和外力整合的問題。
一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段,往往甚感力不從心,尤其是在一些重大事件行銷活動(dòng)或規(guī)模性的主題活動(dòng)和品牌推廣中,需要適時(shí)借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu),助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段,也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間,企業(yè)市場(chǎng)部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時(shí),一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場(chǎng)部的作用和功能,單純或盲目一味的依靠外腦,陷入“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的怪圈。對(duì)企業(yè)來講,“外腦”相對(duì)企業(yè)市場(chǎng)部雖有比較專業(yè)的知識(shí)和行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn),但僅僅依靠短短一到兩個(gè)月的時(shí)間了解公司的實(shí)際運(yùn)營狀況,還不夠全面,真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場(chǎng)部門主要職責(zé)人員。所以,這就要求公司決策層正確而公正地進(jìn)行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合,取長補(bǔ)短,將資源效能發(fā)揮最大化,為企業(yè)量身制定比較“合身”的策略和指導(dǎo)。
八、工作思維導(dǎo)向的問題。
市場(chǎng)部相對(duì)同級(jí)部門的財(cái)務(wù)部、辦公室等職能部門而言,最大的區(qū)別就是從事的是前瞻性的工作,沒有恒定的工作標(biāo)準(zhǔn)和模式,是一種智力創(chuàng)造和運(yùn)用的腦力勞動(dòng)。因此,每天的工作、每階段的工作都講究一種創(chuàng)新的時(shí)效性。綜觀國內(nèi)一些中小企業(yè)的市場(chǎng)部,普遍存在部門整體工作計(jì)劃在推進(jìn)前缺乏事前綜合性分析,推進(jìn)的各項(xiàng)工作缺乏科學(xué)性評(píng)估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應(yīng)站在公司和營銷中心的高度,對(duì)部門不同階段工作重點(diǎn)了然于胸,清楚認(rèn)識(shí)階段的工作的輕重緩急,對(duì)員工的階段工作成效,重點(diǎn)工作成效體現(xiàn)在及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、點(diǎn)評(píng)上,真正起到把關(guān)人作用,以便部門成員逐步進(jìn)行改進(jìn),從而整體提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)技能。
作者崔巍,曾先后歷任大河村文化傳播公司策劃總監(jiān)、副總經(jīng)理、河南我能實(shí)業(yè)有限公司營銷顧問,目前系意境全案營銷機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)。擁有多年快銷品從業(yè)經(jīng)驗(yàn),能靈活有效的將企業(yè)的品牌建設(shè)、新聞傳播、事件行銷與產(chǎn)品開發(fā)、推廣緊密結(jié)合起來,助推中小品牌企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和品牌形象的雙向提升。歡迎與作者探討思想交流心得。聯(lián)系電話: 0371-61624008,電子郵件: cuiwei008@126.com